Univerdad

Una conversación pública sobre la universidad española en clave afirmativa y crítica, desde la independencia y el rigor intelectual

El Gobierno de las Universidades

En la entrada de hoy, recuperamos un fragmento del Documento de Trabajo 6 de Studia XXI, Nuevas Perspectivas para el Gobierno y Financiación de las Universidadesen el que Pello Salaburu, editor de Univerdad, realiza esta descripción sobre el gobierno actual de las universidades.

SISTEMA DE GOBIERNO ENDÓGENO

El sistema español de gobierno universitario en las Universidades públicas se caracteriza, al igual que sucede en otros muchos sistemas universitarios públicos europeos, por ser un sistema fundamentalmente cerrado. Cerrado en el sentido en que es la propia comunidad universitaria quien acaba eligiendo de entre sus miembros a las personas que van a formar parte de los órganos de gobierno de la institución. No hay demasiadas excepciones en Europa a esta norma. Entre ellas, por citar alguna, las Grandes Écoles francesas. El sistema de gobierno de nuestras Universidades tiene, además, otros rasgos característicos.

PROCESO COMPLEJO DE TOMA DE DECISIONES

Se trata de un sistema excesivamente atomizado: una Universidad de tamaño medio puede tener decenas de departamentos y centros, por lo que las decisiones que se van tomando pasan necesariamente por múltiples tamices y comisiones, dada la legislación existente. Al final, la capacidad de decisión está demasiado distribuida, repartida y atomizada. Todo ello da una falsa sensación de sistema participativo, aunque en muchas ocasiones, en la realidad, oculta una falta muy grande de flexibilidad en la toma de decisiones y la participación se reduce a los grupos más activos, no necesariamente movidos por intereses académicos o institucionales ni los más preocupados por buscar la excelencia universitaria.

ESCASA DIFERENCIACIÓN ENTRE LOS TEMAS DE DIRECCIÓN, DE GESTIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN

Es un sistema en el que es habitual que los que son elegidos para gobernar acaben solucionando problemas de administración corrientes, sin que terminen de destinar su tiempo a los problemas centrales de la institución. “El día a día” y la gestión de los problemas administrativos se acaban imponiendo sobre lo que debería ser objetivo primordial en la actuación de todo Gobierno: distinguir y actuar sobre los problemas centrales, marcar objetivos y estrategias a medio y largo plazo, etc. Los vicerrectores, decanos o directores, y los mandos intermedios, así como los directores de los departamentos destinan mucho tiempo a rellenar impresos y formularios diversos, o a ocuparse de problemas que deberían ser resueltos en la gestión ordinaria con el personal adecuado.

En la toma de decisiones intervienen órganos cruzados. La LRU de 1983 pretendió introducir en nuestro sistema algunos de los rasgos que caracterizan a las Universidades anglosajonas. Potenció los departamentos, con la confianza de que los centros (Facultades, Escuelas) o bien desapareciesen o bien quedasen reducidos a un trabajo organizativo casi testimonial: distribución de espacios, infraestructura para la docencia y la investigación, etc. Pero en general no sucedió nada de eso, porque en realidad no cedieron las competencias que tenían. Como consecuencia, se acabó generando órganos con competencias cruzadas y con dependencias múltiples: un profesor se encuentra, por un lado, dependiendo de su director de departamento y, por otro, de su decano o director del centro. A su vez, el director depende del vicerrector de Ordenación Académica para unas cosas, del de Profesorado para otras, del de Campus o del de Estudiantes para otra, etc. Las órdenes que emanan de sus superiores pueden ser en ocasiones muy confusas, cuando no abiertamente contradictorias entre sí.

LENTITUD EN LA TOMA DE DECISIONES Y FALTA DE AGILIDAD EN LAS RESPUESTAS

La atomización de los órganos de gobierno, la falta de criterios que distingan con claridad los problemas estrictamente académicos de los problemas de gestión y gobierno, así como el cruce en la estructura de toma de decisiones, unido al hecho de que algunas decisiones centrales solo se toman cuando han realizado un largo recorrido a través de distintas comisiones, tiene como efecto que sea muy difícil determinar a quién corresponde la responsabilidad última, si es que la hubiere. Como consecuencia, un proceso de toma de decisiones tan diluido se convierte, paradójicamente, en algo excesivamente rígido. Al contrario de lo que sucede en las Universidades que nos deberían servir de referencia, en la toma de decisiones sobre cuestiones exclusivamente académicas intervienen (o, al menos, pueden intervenir si lo desean, desde el punto de vista formal y normativo) tanto los representantes de los estudiantes como del personal de administración y servicios.

CAPACIDAD DE DECISIÓN MUY DILUIDA

La máxima autoridad de la Universidad es el rector, que es elegido, como se indica, entre los catedráticos de la Universidad en la que prestan sus servicios. Sin embargo, a medio plazo el rector no es sino un “primus inter pares”, con los que debe convivir cada día, y es elegido por un período determinado, normalmente de cuatro años, renovables una sola vez. En este sentido, a diferencia de lo que sucede en las mejores Universidades del mundo, en ocasiones no se trata de un ejecutivo contratado entre los más capacitados sino, en el mejor de los casos, una persona de buena voluntad, con conocimientos limitados y sin demasiada experiencia en la gestión de entidades complejas
y sometida, tanto en su elección como en los años que dure su mandato, a presiones de grupos de personas o de intereses particulares, con quienes volverá a convivir académicamente cuando termine su mandato: responde al arquetipo del dicho que indica que “arrieros somos y en el camino nos encontraremos”. Puede haber, desde luego, personas que no respondan exactamente a esta descripción: bien preparadas, con capacidad de gestionar, que no se sientan vinculados a presiones exteriores, etc. Pero nadie se debería llamar a engaño con estas cosas: de repente, un catedrático de Economía, de Psicología, de Química o de Periodismo puede verse en la tesitura de tener que dirigir una empresa pública, sometida, además, al escrutinio público constante, tanto por parte de los miembros de la propia institución como por distintos agentes sociales.

Una vez elegido, su ámbito característico de actuación es la ejecución de acuerdos tomados por órganos colegiados.

UN MODELO ÚNICO DE UNIVERSIDAD

Por supuesto, aunque estos rasgos sean más o menos generales en las Universidades, puede haber también bastantes diferencias entre ellas, derivadas de su tamaño (existen enormes diferencias en este punto) y en cuanto a su carácter, especializado o generalista. Al margen de otras cuestiones que caracterizan de forma distinta cada Universidad: concentración en un solo campus o dispersión en varios, por ejemplo. Sin embargo, las diferencias entre las Universidades españolas se limitan a algunos aspectos no académicos, porque el caso es que todas están reguladas de forma idéntica y con una normativa común. Lo cual no parece lo más justo y adecuado: no puede haber una ley igual para un león que para un buey. De un modo u otro, las Universidades españolas parecen clonadas. El sistema universitario español presenta como consecuencia un modelo único de Universidad pública. Como resumen se puede indicar, por tanto, que nos hallamos ante un sistema rígido, poco flexible y con dificultades para responder a los problemas de forma ágil. La capacidad de decisión por parte de sus responsables está muy diluida, porque solo de forma muy lenta pueden tomar decisiones y en demasiadas ocasiones resulta difícil jerarquizar entre las distintas opciones.

A diferencia de lo que sucede en cualquier empresa, en donde desde la dirección se pueden fijar estrategias de reacción ante las demandas del mercado, el responsable universitario carece de control sobre la estructura de los ingresos: la cuantía de las dos partidas más importantes (subvención y precio de las matrículas), que pueden llegar hasta el 85% del total de este capítulo, se fija desde fuera. Carece de control sobre los gastos, porque incluso el número de estudiantes que puede admitir, y de los que depende también el número de profesores, aulas y laboratorios, se fija fuera, salvo que se deje una libertad absoluta. Carece de control sobre el producto que elabora,
que debe ser aprobado también fuera: las titulaciones impartidas, materias, duración, etc., se fija fuera. Carece de control sobre la contratación de los “técnicos” que deben elaborar el producto, porque su sueldo, las formas de contratación y sus condiciones, etc., vienen establecidas por ley. Su margen de actuación es bastante reducido: puede impulsar las contrataciones de servicios y en alguna medida los proyectos de investigación, que incrementarían el capítulo de ingresos; puede incidir, de forma limitada porque las presiones externas e internas son muy fuertes, sobre las titulaciones ofertadas, de forma que se reduzca su número, lo cual tiene incidencia sobre los costes; puede proponer que haya más profesores contratados y menos catedráticos, etc. Pero los márgenes de actuación siguen siendo siempre mucho más estrechos y la toma de decisiones es lentísima.

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