La reputación ya no se hereda, se gobierna
La reputación universitaria no se “arregla” con mensajes; se construye —o se erosiona— con decisiones, comportamientos y relaciones. Y eso desplaza el problema desde lo táctico a lo estratégico.
Durante décadas, la reputación fue para muchas universidades una consecuencia casi automática de su actividad. Si la investigación era sólida, la docencia cuidada y el prestigio histórico notable, la confianza social llegaba sola. Ese supuesto se ha resquebrajado. Las universidades operan hoy en un entorno global, competitivo y cambiante, sometido a escrutinio permanente y a una conversación pública cada vez más volátil.
Basta repasar las crisis de los últimos años para confirmarlo: la universidad contemporánea es una institución expuesta. Las tensiones geopolíticas, la polarización ideológica, la disrupción tecnológica y la presión del mercado no solo afectan a su financiación o a sus prioridades; afectan a su legitimidad. Y cuando la legitimidad se discute, es difícil atraer talento, sostener alianzas, movilizar apoyo filantrópico, defender la autonomía o mantener la licencia social para operar.
En este contexto conviene plantear dos preguntas. Primero, ¿cómo funciona hoy la reputación como mecanismo de confianza? Y segundo, ¿son suficientes los estándares con los que solemos gestionarla? Todo apunta a que entender la reputación como un asunto meramente comunicativo o de marketing es insuficiente. La reputación no se “arregla” con mensajes; se construye —o se erosiona— con decisiones, comportamientos y relaciones. Y eso desplaza el problema desde lo táctico a lo estratégico.
Reputación: lo que la institución hace… y lo que los demás creen
Según la literatura académica más reciente, la reputación universitaria se define como un activo intangible, multidimensional y orientado a múltiples stakeholders; es el conjunto de creencias, percepciones y actitudes sobre la capacidad de una universidad para crear valor a largo plazo en un entorno determinado. En otras palabras, es el saldo de confianza que una institución acumula —o pierde— ante estudiantes y familias, profesorado y personal, alumni, financiadores, gobiernos, empleadores, medios y comunidad local.
Ese saldo se nutre de hechos, por supuesto: resultados académicos, calidad investigadora, empleabilidad, impacto social, integridad científica. Pero también se alimenta de relaciones (cómo se vincula la universidad con su entorno) y de actitudes (la coherencia y estabilidad de sus comportamientos a largo plazo). Por eso la reputación no es un bien que la institución posea plenamente: es un crédito que los demás conceden, revisan y, en ocasiones, retiran.
El triángulo que ayuda a pensar (y a actuar)
Una manera útil de ordenar esta complejidad es el triángulo de la reputación, que reúne tres perspectivas complementarias. No es un modelo teórico para especialistas: es una brújula práctica para el gobierno universitario.
Inside-out (de dentro hacia fuera). Las reputaciones sólidas se apoyan en atributos internos: excelencia en docencia e investigación, cultura académica institucional, calidad del gobierno, coherencia ética y propósito. Sin ese núcleo, no hay relato que resista.
Outside-in (de fuera hacia dentro). La reputación se forma en la mente de los stakeholders. Exige escucha estructurada, análisis del debate público, lectura de riesgos y capacidad de respuesta sin improvisación.
Cross-cutting (transversal). La reputación también depende de la co-creación de valor con comunidades concretas. Reputación es relación, reciprocidad y contribución al territorio, más allá del intercambio transaccional.
El valor del triángulo es doble: evita reducir la reputación a comunicación, pero también evita reducirla a rendimiento. La reputación emerge de la interacción: identidad y desempeño, percepción y contexto, contribución y coherencia.
Tres palancas estratégicas para gobernar la confianza
Si aceptamos que la reputación es un activo estratégico, una estrategia reputacional debe operar, al menos, en tres ámbitos.
1) Gobierno y liderazgo. La reputación debe traducirse en un principio de gobernanza que oriente decisiones. Implica clarificar identidad y propósito, preservar la integridad institucional por encima de presiones externas y desarrollar capacidades que conecten desempeño, percepciones y contexto. No es un asunto delegable en terceros ajenos: la reputación pertenece al núcleo del liderazgo universitario.
2) Conexión con el entorno. La reputación no nos pertenece; es un depósito de confianza situado en la sociedad. La licencia social se concreta, de nuevo, en decisiones directivas: integrar stakeholders en procesos de decisión, articular sistemas de escucha organizacional con orientación estratégica, monitorizar percepciones para comprender reputaciones múltiples, y alinear identidad, comportamiento y desempeño con expectativas internas primero, y externas después.
3) Un nuevo modelo profesional. Gobernar reputación requiere cerrar brechas entre realidad académica y percepción externa. Eso demanda un rol específico con rango y capacidades para integrar áreas fragmentadas (comunicación y marketing, divulgación científica, relaciones institucionales, asuntos públicos, crisis), con pertenencia al equipo ejecutivo, reporte directo al rectorado y un profundo conocimiento de la realidad universitaria. No para “pulir” la imagen, sino para actuar como arquitecto institucional: conectar el inside-out con el outside-in y sostener la dimensión transversal de la contribución social.
Las denominaciones pueden variar según las circunstancias. Lo decisivo aquí es comprender su función: construir capacidades para sostener confianza a largo plazo, especialmente cuando el entorno se vuelve adverso. De ahí el interés de actualizar modelos de gestión y formar equipos directivos como las iniciativas impulsadas por World 100 Reputation Network y algunas iniciativas del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra.
La pregunta de fondo: legitimidad
En 2012, el profesor Stefan Collini escribió en su libro What are Universities for? que nunca las universidades habían sido tan numerosas ni tan importantes, y nunca antes habían sufrido tal falta de confianza y pérdida de identidad como hoy.
La universidad contemporánea necesita reencontrar —con palabras nuevas— una verdad antigua: su futuro depende de la confianza.
Y la confianza se sostiene con excelencia académica, pero también con coherencia con la misión, conexión real con sus públicos, responsabilidad en el entorno y capacidad de gobernar los asuntos públicos con credibilidad y liderazgo.
En un escenario global marcado por la competencia, la incertidumbre y una creciente exigencia pública, la reputación se convierte en un recurso intangible que condiciona de manera muy concreta la fortaleza institucional. Podrán variar los contextos regionales, los sistemas universitarios o las prioridades políticas, pero hay una idea que permanece: una universidad con una reputación sólida está, en mejores condiciones, de proyectar valor, generar confianza y asegurar su sostenibilidad futura.
En 2026, la reputación ya no es un premio que se hereda. Es una estrategia que se gobierna.
A propósito de la reflexión sobre la reputación universitaria y la necesidad de gobernarla estratégicamente, quisiera agregar una dimensión que considero fundamental: la capacidad de las universidades para aprender de sí mismas.
Las instituciones de educación superior hemos avanzado significativamente en instalar una cultura de la calidad, fortaleciendo los procesos de autoevaluación, los sistemas de aseguramiento y el uso de información para la toma de decisiones. Sin embargo, hoy el desafío parece ser otro: pasar de una cultura de la calidad a una verdadera cultura del aprendizaje institucional.
Esta reflexión estuvo en el centro de mi tesis doctoral sobre el aprendizaje institucional de las universidades chilenas en los procesos de autoevaluación. Sus resultados mostraron que estos procesos generan capacidades y aprendizajes, pero también desafíos en la participación de las comunidades y en la traducción de los diagnósticos en cambios concretos.
Hoy, frente a un aseguramiento de la calidad más exigente, estas conclusiones adquieren especial vigencia. No basta con disponer de mecanismos, indicadores o evaluaciones. Una institución aprende cuando la evidencia modifica sus decisiones y transforma sus prácticas.
El desafío, entonces, no es solo demostrar calidad, sino construir universidades capaces de aprender de sus resultados para ser mejores.
Felicidades al autor por una reflexión tan acertada del contexto actual en el que las universidades nos jugamos buena parte de nuestra reputación y legitimidad social.
En las universidades no siempre es fácil explicar el valor de los activos intangibles y entender que nuestra actividad se sustenta, en gran medida, en la confianza de nuestros grupos de interés. Con frecuencia nos sentimos más cómodos hablando de calidad que de reputación, sin reparar en que, en esencia, cualquier sistema de calidad tiene como propósito generar, fortalecer y mantener la confianza de los stakeholders.
Gobernar la reputación es, sin duda, uno de los retos que afrontan hoy nuestras instituciones, que, como todos sabemos, no son fáciles de gobernar…. Enhorabuena de nuevo.