La reputación ya no se hereda, se gobierna

La reputación universitaria no se “arregla” con mensajes; se construye —o se erosiona— con decisiones, comportamientos y relaciones. Y eso desplaza el problema desde lo táctico a lo estratégico.

Durante décadas, la reputación fue para muchas universidades una consecuencia casi automática de su actividad. Si la investigación era sólida, la docencia cuidada y el prestigio histórico notable, la confianza social llegaba sola. Ese supuesto se ha resquebrajado. Las universidades operan hoy en un entorno global, competitivo y cambiante, sometido a escrutinio permanente y a una conversación pública cada vez más volátil.

Basta repasar las crisis de los últimos años para confirmarlo: la universidad contemporánea es una institución expuesta. Las tensiones geopolíticas, la polarización ideológica, la disrupción tecnológica y la presión del mercado no solo afectan a su financiación o a sus prioridades; afectan a su legitimidad. Y cuando la legitimidad se discute, es difícil atraer talento, sostener alianzas, movilizar apoyo filantrópico, defender la autonomía o mantener la licencia social para operar.

En este contexto conviene plantear dos preguntas. Primero, ¿cómo funciona hoy la reputación como mecanismo de confianza? Y segundo, ¿son suficientes los estándares con los que solemos gestionarla? Todo apunta a que entender la reputación como un asunto meramente comunicativo o de marketing es insuficiente. La reputación no se “arregla” con mensajes; se construye —o se erosiona— con decisiones, comportamientos y relaciones. Y eso desplaza el problema desde lo táctico a lo estratégico.

Reputación: lo que la institución hace… y lo que los demás creen

Según la literatura académica más reciente, la reputación universitaria se define como un activo intangible, multidimensional y orientado a múltiples stakeholders; es el conjunto de creencias, percepciones y actitudes sobre la capacidad de una universidad para crear valor a largo plazo en un entorno determinado. En otras palabras, es el saldo de confianza que una institución acumula —o pierde— ante estudiantes y familias, profesorado y personal, alumni, financiadores, gobiernos, empleadores, medios y comunidad local.

Ese saldo se nutre de hechos, por supuesto: resultados académicos, calidad investigadora, empleabilidad, impacto social, integridad científica. Pero también se alimenta de relaciones (cómo se vincula la universidad con su entorno) y de actitudes (la coherencia y estabilidad de sus comportamientos a largo plazo). Por eso la reputación no es un bien que la institución posea plenamente: es un crédito que los demás conceden, revisan y, en ocasiones, retiran.

El triángulo que ayuda a pensar (y a actuar)

Una manera útil de ordenar esta complejidad es el triángulo de la reputación, que reúne tres perspectivas complementarias. No es un modelo teórico para especialistas: es una brújula práctica para el gobierno universitario.

Inside-out (de dentro hacia fuera). Las reputaciones sólidas se apoyan en atributos internos: excelencia en docencia e investigación, cultura académica institucional, calidad del gobierno, coherencia ética y propósito. Sin ese núcleo, no hay relato que resista.

Outside-in (de fuera hacia dentro). La reputación se forma en la mente de los stakeholders. Exige escucha estructurada, análisis del debate público, lectura de riesgos y capacidad de respuesta sin improvisación.

Cross-cutting (transversal). La reputación también depende de la co-creación de valor con comunidades concretas. Reputación es relación, reciprocidad y contribución al territorio, más allá del intercambio transaccional.

El valor del triángulo es doble: evita reducir la reputación a comunicación, pero también evita reducirla a rendimiento. La reputación emerge de la interacción: identidad y desempeño, percepción y contexto, contribución y coherencia.

Tres palancas estratégicas para gobernar la confianza

Si aceptamos que la reputación es un activo estratégico, una estrategia reputacional debe operar, al menos, en tres ámbitos.

1) Gobierno y liderazgo. La reputación debe traducirse en un principio de gobernanza que oriente decisiones. Implica clarificar identidad y propósito, preservar la integridad institucional por encima de presiones externas y desarrollar capacidades que conecten desempeño, percepciones y contexto. No es un asunto delegable en terceros ajenos: la reputación pertenece al núcleo del liderazgo universitario.

2) Conexión con el entorno. La reputación no nos pertenece; es un depósito de confianza situado en la sociedad. La licencia social se concreta, de nuevo, en decisiones directivas: integrar stakeholders en procesos de decisión, articular sistemas de escucha organizacional con orientación estratégica, monitorizar percepciones para comprender reputaciones múltiples, y alinear identidad, comportamiento y desempeño con expectativas internas primero, y externas después.

3) Un nuevo modelo profesional. Gobernar reputación requiere cerrar brechas entre realidad académica y percepción externa. Eso demanda un rol específico con rango y capacidades para integrar áreas fragmentadas (comunicación y marketing, divulgación científica, relaciones institucionales, asuntos públicos, crisis), con pertenencia al equipo ejecutivo, reporte directo al rectorado y un profundo conocimiento de la realidad universitaria. No para “pulir” la imagen, sino para actuar como arquitecto institucional: conectar el inside-out con el outside-in y sostener la dimensión transversal de la contribución social.

Las denominaciones pueden variar según las circunstancias. Lo decisivo aquí es comprender su función: construir capacidades para sostener confianza a largo plazo, especialmente cuando el entorno se vuelve adverso. De ahí el interés de actualizar modelos de gestión y formar equipos directivos como las iniciativas impulsadas por World 100 Reputation Network y algunas iniciativas del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, de la Universidad de Navarra.

La pregunta de fondo: legitimidad

En 2012, el profesor Stefan Collini escribió en su libro What are Universities for? que nunca las universidades habían sido tan numerosas ni tan importantes, y nunca antes habían sufrido tal falta de confianza y pérdida de identidad como hoy.

La universidad contemporánea necesita reencontrar —con palabras nuevas— una verdad antigua: su futuro depende de la confianza.

Y la confianza se sostiene con excelencia académica, pero también con coherencia con la misión, conexión real con sus públicos, responsabilidad en el entorno y capacidad de gobernar los asuntos públicos con credibilidad y liderazgo.

En un escenario global marcado por la competencia, la incertidumbre y una creciente exigencia pública, la reputación se convierte en un recurso intangible que condiciona de manera muy concreta la fortaleza institucional. Podrán variar los contextos regionales, los sistemas universitarios o las prioridades políticas, pero hay una idea que permanece: una universidad con una reputación sólida está, en mejores condiciones, de proyectar valor, generar confianza y asegurar su sostenibilidad futura.

En 2026, la reputación ya no es un premio que se hereda. Es una estrategia que se gobierna.