Cómo asumir un cargo académico sin morir en el intento

Los profesores universitarios realizamos el doctorado para aprender a investigar. Nuestra formación docente suele ser más endeble, pero al menos asistimos a algunos cursos de innovación educativa e intercambiamos experiencias con nuestros colegas sobre el trabajo en las aulas y laboratorios.

¿Sirvo?

Sin embargo, con frecuencia realizamos una tercera tarea, para la que casi nunca estamos bien preparados: un buen día nos vemos ocupando un cargo de gobierno que exige elegir prioridades, administrar presupuestos, dirigir personas y decidir sobre cuestiones complejas.

Realizamos esas actividades después de profundizar durante muchos años en asuntos tan relevantes como la iconografía musical del gótico en España, los arrecifes del eoceno de las cuencas surpirenaicas o la prisión provisional en el ordenamiento procesal ecuatoriano.

La frustración está casi garantizada cuando descubrimos los escasos puntos de contacto entre lo que hemos estudiado y la misión directiva que se nos encomienda. Ciertamente, con el tiempo vamos detectando nuestros errores. Comprobamos que los proyectos, si no se concretan –con presupuestos, plazos, indicadores y buenos equipos humanos-, se convierten en un brindis al sol. Pero, cuando hemos adquirido esa experiencia tan útil, nos llega el momento de pasar el testigo a otra persona.

¿Sirven?

Los cargos más relevantes están en manos de académicos porque la alternativa sería peor: si una universidad nombrase rector, vicerrector o decano a un especialista en marketing o en control de costes probablemente causaría daños irreparables a su institución.

Los proyectos, si no se concretan, se conviertan en un brindis al sol. 

Por ejemplo, decidiría aumentar el número de estudiantes en cada clase, contrataría a menos profesores o reduciría los recursos destinados a la biblioteca. De ese modo, mejoraría la cuenta de resultados y, al mismo tiempo, disminuiría la calidad de la docencia y de la investigación.

Balance

Por motivos teóricos y prácticos, he reflexionado con cierta calma sobre el gobierno de los centros de educación superior: mi interés intelectual se ha dirigido, sobre todo, al ámbito de la estrategia corporativa; a la vez, me he dedicado a tareas directivas en la universidad durante treinta años, los últimos -de 2012 a 2022- como rector. Comparto ahora algunas ideas para ayudar a quien piense que la gestión universitaria es una misión imposible que, por su dificultad, rivaliza con esa serie de películas protagonizadas por Tom Cruise.

 

Cualidades de los gobernantes

La mayoría de las personas no sirven para gobernar, del mismo modo que no todos podemos convertirnos en grandes tenores, en campeones de maratón o en buenos jugadores de ajedrez.

Los seres humanos somos únicos e irrepetibles, con nuestras destrezas y limitaciones. Tal vez deberíamos preguntarnos con más frecuencia para qué valemos y en qué ocupaciones nunca lograremos destacar.

Sólo dirige bien quien tiene criterio, determinación y empatía. El criterio es la cabeza, la habilidad analítica que ayuda a ver las cosas como son, y que permite entender cómo se puede transformar la realidad. La determinación actúa como los brazos, que ejecutan el cometido adecuado con tenacidad y eficacia. La empatía se comporta como el corazón: facilita congeniar con las aspiraciones de otras personas para involucrarlas en proyectos atractivos.

Qué hacen los buenos directivos

Los mejores gobernantes universitarios conocen bien sus prioridades:

Contratan a los profesionales adecuados, incorporando a sus equipos personas con talento, con una visión esperanzada de la vida y comprometidos con la misión institucional. Esos tres rasgos resultan particularmente relevantes a la hora de fichar profesores y directivos, que moldean los valores compartidos en cada campus.

Configuran un ambiente laboral alentador, de modo que los hombres y mujeres que integran la comunidad académica deseen hacer un trabajo excelente, quieran dar lo mejor de sí mismos cada jornada.

Construyen una amplia red de amigos dispuestos a ayudar a la universidad, cada uno de acuerdo con sus posibilidades y circunstancias. Comprenden que solos no llegarán lejos y que, en cambio, si su centro educativo es querido en su entorno, su futuro está garantizado.

Idoneidad, positividad, amistad, tres prioridades del gobernante universitario. 

Los tres errores más frecuentes

Para no desviarnos del camino suele ser útil que nos indiquen en qué lugares nos podemos perder.

Cuando he preguntado a directivos de centros de educación superior cuáles han sido sus fallos más relevantes, las respuestas tienden a repetirse.

La equivocación más citada es el mal uso del tiempo: los gobernantes reconocen ser más reactivos que proactivos, consideran que no dedican suficientes horas a impulsar sus proyectos estratégicos. En segundo término, perciben sus limitaciones para la comunicación y la dirección de personas. Finalmente, admiten que no siempre supervisan el cumplimiento de sus planes.

Durante nueve siglos, las universidades han evolucionado con escasos sobresaltos. Pero ahora nos encontramos en un momento de profundas transformaciones: la tecnología favorece la educación a distancia y el aprendizaje personalizado; la versatilidad de los mercados impulsa la demanda de formación permanente; crecen la oferta y la demanda de grados y posgrados; y se diversifican los recursos que financian la actividad docente e investigadora.

El nuevo contexto requiere un gobierno de más calidad, más profesional, más innovador. Las instituciones que no avancen en esa dirección se verán abocadas a la mediocridad y a la irrelevancia.

Para estar a la altura de las circunstancias, los directivos de los centros de educación superior deben actuar con mente estratégica, que les llevará a elegir las opciones más convenientes; también es preciso que sepan disfrutar en medio de la tormenta porque así evitarán que las dificultades, las dudas y los fracasos le generen tensión y les paralicen. Al final, hay una última prueba del algodón: quienes gobiernan no desean perpetuarse, no se apegan a sus cargos, facilitan las transiciones, entienden que su mayor victoria consiste en que la universidad avance aún más deprisa cuando ellos ya no están al frente.