Ideas para una agenda de reforma universitaria

Las tendencias globales recogidas en la entrada anterior, planteadas como escenarios a tener en cuenta para una agenda de reforma universitaria, enmarcan los principales retos de adaptación de la universidad española, sobre los que convendría reflexionar y debatir. A eso querría contribuir en esta entrega, al proponer algunas ideas, en diez ámbitos, para una agenda de reforma universitaria en nuestro país.

Diez ámbitos de actuación para la reforma universitaria

1. Adaptar las enseñanzas: ¿estímulos de oferta o de demanda?

La revisión del “qué”, el contenido y la oferta de nuestras enseñanzas, constituye una necesidad en que habría que empezar por “adecuar lo que tenemos”: el número, a veces excesivo, la repetición, indebida, y la demanda, en ocasiones menguada, de muchas titulaciones, y repensar el mercado de unos másteres que, a diferencia de lo que suponía Bolonia, parecen haberse convertido en requisitos indispensables para acceder al empleo.

No bastará eso, y será preciso “adaptarse a lo nuevo”, para revisar un esquema de titulaciones que da muestras de rigidez y obsolescencia, y para asumir los nuevos retos que encaran las enseñanzas, en un contexto en que los vínculos entre la formación y el empleo se han vuelto más inciertos e inestables y las cualificaciones más rápidamente cambiantes. Para ello, resulta decisivo contar con mecanismos de captación de la demanda y corregir la situación actual, en que la planificación de los programas parece responder fundamentalmente a estímulos de oferta, como si toda oferta crease su propia demanda.

Pero habrá, además, que “atreverse a imaginar” titulaciones que no existen, incorporar mayor flexibilidad, prepararse para escenarios en que los Grados serán muy distintos a como los conocemos, impulsar programas abiertos y duales y, lo que me parece más decisivo, dar el paso de integrar de forma transversal en nuestras enseñanzas nuevos saberes imprescindibles, como los relacionados con el análisis de datos o el pensamiento y las herramientas computacionales, que preparen a nuestros estudiantes, en todas las disciplinas, para manejarse en un mundo de tecnologías disruptivas.

2. Renovar los métodos: ¿nuevos modos o “nuevas modas”?

La reforma universitaria debe afectar igualmente al “cómo” de las enseñanzas. También aquí habría que empezar por “reparar deficiencias”: la imprescindible dignificación de la docencia, relegada en atención e incentivos, y la mayor eficacia de los instrumentos para su evaluación y permanente mejora. No estaría tampoco de más, acercarse al conocimiento de los nuevos y heterogéneos perfiles de unos estudiantes, convertidos en el centro del proceso de aprendizaje, pero de los que a veces desconocemos demasiadas cosas.

Con todo, lo más fundamental es avanzar en el aprendizaje personalizado, a través de la utilización de plataformas adaptativas y personalizadas que ofrecen las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial. De no hacerlo, las universidades correrán el riesgo de quedar relegadas y de producir egresados en buena medida analógicos en un mundo digital.

Ese proceso de renovación de los métodos formativos requiere, por lo demás, conducirse con algunas cautelas para no confundir los “nuevos modos” con las “nuevas modas” ni el impulso innovador con el simple pulso de lo nuevo; para no sacrificar los fundamentos teóricos a un sentido funcional de lo práctico ni procurar una especialización sin respaldo en los saberes básicos. Para no renunciar al magisterio de los mejores profesores ni dejar de preguntarse si enseñamos más, pero, ¿educamos mejor? y evitar programas concebidos como producto y no como proceso, de “usar y tirar, con fecha de vencimiento, en vez de como conocimiento útil para toda la vida.

3. Reorientar los sistemas de evaluación: ¿meritocracia o “metritocracia”?

La garantía de calidad es un requisito irrenunciable, en el que los avances registrados constituyen uno de los mayores logros del sistema universitario español, pese a excesos que a veces dan la impresión de querer conducirnos “de la meritocracia a la metritocracia”. Pero también aquí hay tareas pendientes para reorientar la naturaleza de procesos en que lo formal se impone a lo fundamental y lo burocrático a lo académico, y reforzar los aspectos más estratégicos y los componentes más universitarios y de conexión externa con un mercado social que será finalmente el gran evaluador.

Comprendo las dificultades existentes, pero habría que intentar paliar otras dos carencias fundamentales en la reforma universitaria que propongo. La que deriva del hecho de evaluar todo por igual, sin tener en cuenta las especificidades propias de cada ámbito disciplinar o de cada situación y proceso. Y la de basar la evaluación de las titulaciones prioritariamente en la verificación del cumplimiento, de nuevo como si condujésemos mirando por el retrovisor, sin poner la vista hacia adelante y valorar su capacidad y flexibilidad para introducir innovaciones y adaptarse a los cambios.

Convendría, por lo demás, que el mismo celo que se pone en el control de los estudios se pusiese en el proceso de creación de nuevas universidades, porque el sistema actual presenta lagunas y debilidades para garantizar el rigor, nivel y condiciones académicas exigibles.

4. Mejorar la situación del profesorado: ¿vamos a probar algo nuevo?

En el elemento más estratégico de todo el proceso, el profesorado, las necesidades de reforma universitaria son tan amplias y variadas que deberían decidirnos a “probar algo nuevo”. En el sistema de selección está, sin duda, la clave más decisiva y compleja. Con la síntesis a que obligan estas líneas, solo puedo señalar que, para mí, el problema mayor se encuentra en la “segunda vuelta” y en el modo de gestionar las “bolsas de acreditados”, con dos consecuencias principales.

Por un lado, la de recortar las capacidades de las universidades para hacer sus plantillas, agudizando desequilibrios e impidiendo necesarias reasignaciones de recursos. Si las universidades quieren responder a sus objetivos estratégicos, no tienen otro remedio que afrontar este problema. Claro que soy consciente de las dificultades y de que eso no será posible sin una reforma del sistema de gobierno universitario.

Por otro lado, la consecuencia de conducir, en contraste con otras organizaciones, a una situación de proliferación del número de puestos en la cúspide, que podría desvirtuar y diluir la función de liderazgo académico del papel de catedrático. Mientras se llena la cúspide, en cambio, se vacía la base, convirtiendo en cada vez más imprescindibles eficaces medidas de rejuvenecimiento de las plantillas y de generación de oportunidades para la atracción de los jóvenes de mayor talento hacia la carrera universitaria.

El actual sistema comporta, adicionalmente, otras limitaciones, que merecerían alguna reflexión. Los períodos de provisionalidad y precariedad en los inicios de la carrera del profesorado, resultan demasiado prolongados y cabría sondear fórmulas más adecuadas para despejar incertidumbres, alcanzar un primer reconocimiento y favorecer esa progresión.

Además, en las condiciones a actuales, la capacidad de captar talento resulta muy recortada, si todo lo que se puede ofrecer es “ponerse a la cola” para esperar las oportunidades que ofrecen las vías convencionales, sin disponer de vías específicas y complementarias de incorporación y progresión que, de paso, eviten la diáspora de talento de nuestro país.

Convendría, por último, rescatar del olvido dos tipos de medidas: las destinadas a promover apoyos, motivación y estímulos al profesorado a lo largo de toda su trayectoria académica; y las dirigidas a implicar al profesorado en un proceso de cambio que comporta más diversas, complejas y exigentes tareas y obliga a redefinir sus perfiles y funciones.

5. Valorizar la investigación: las ideas con valor y el valor a las ideas

Las carencias y potencialidades de la investigación son tan conocidas que me limitaré a aludir, muy sucintamente, a solo cuatro cuestiones puntuales.

La primera, se relaciona con el estrangulamiento cada vez mayor que supone la burocracia administrativa y la necesidad de ampliar las plantillas de personal de apoyo. La segunda, remite al indispensable reforzamiento de la cooperación entre agentes del sistema y, específicamente, a una articulación más eficaz entre el CSIC y las universidades. La tercera idea, propugna un nuevo impulso para fomentar las vocaciones investigadoras, captar talento y propiciar la cultura y el ambiente de innovación en las universidades.

Y la cuarta, se cifra un reto fundamental: aumentar los rendimientos y valorizar la investigación universitaria. Las universidades son lugares de “ideas con valor” que tienen ante sí el desafío de “dar valor a sus ideas”, potenciando instrumentos para rentabilizar los resultados de la investigación y fórmulas para alentar el emprendimiento y el capital-riesgo.

6. Mejorar la inserción laboral: ¿para qué empleos formamos?

La contribución a la inserción laboral de los titulados es otro reto ineludible, porque si la universidad abandona a su suerte a los titulados, serán ellos quienes acaben por abandonar a su suerte a la propia universidad. Los desequilibrios existentes son múltiples; las incertidumbres sobre para qué empleos formar, enormes; los cambios de cualificaciones, veloces; y los vínculos entre formación y empleo, inestables.

En ese complejo escenario, las vías que están a nuestro alcance son limitadas: la de agilizar los procesos de adaptación de nuestros programas formativos frente a la velocidad de transformación de las cualificaciones; y el despliegue de políticas de orientación activas desde el lado de la demanda, porque no se trata sólo de aumentar el número de plazas o titulaciones, sino de conseguir atraer a los estudiantes hacia ellas. Los problemas de sobrecualificación, en cambio, dependen más de agentes externos, ya que no se deben a que sea demasiado grande nuestro sistema universitario, sino a que es demasiado estrecho nuestro sistema productivo.

Pero hay algo más que podríamos hacer: incorporar nuevos enfoques y mecanismos, insuficientes en la actualidad, orientados a generar cauces de estímulo a la creatividad, el emprendimiento y las iniciativas estudiantiles, para aprovechar un talento e ideas que puede acabar desarrollándose fuera de la universidad, como ha ocurrido en conocidos casos de fracaso académico y éxito empresarial.

7. Renovar los enfoques de la internacionalización: ¿universidades sin fronteras?

Las universidades se enfrentan igualmente a la necesidad de renovar los enfoques de la internacionalización, con visiones que llevan simultáneamente a intercambiar y compartir, a competir y forjar alianzas, a combinar la movilidad de los estudiantes (y sus nuevas fórmulas) con la de las enseñanzas.

Las estrategias para responder a esos cambios escapan a la brevedad obligada de estas páginas, pero tienen dos vertientes. Una interna a las propias universidades, orientada a impregnar la cultura de toda la institución y capacitar a los estudiantes para un mundo abierto y para la adquisición de competencias globales. Y otra externa, dirigida a la proyección de las capacidades de las universidades españolas, para no continuar siendo “mejores productores que vendedores”, y a mejorar el posicionamiento en un entorno global condicionado por unos rankings que se han convertido en árbitros de la excelencia académica universal.

8. Adaptarse al mundo digital: ¿el online nos dejará offline?

La irrupción de las enseñanzas online, cuyo crecimiento no sé si amenaza con una “burbuja universitaria”, está borrando las fronteras entre las enseñanzas presenciales y a distancia y sus impactos son de tal alcance que solo me permiten aludir a un par de cuestiones que considero significativas en esta reforma universitaria.

La primera, se relaciona con las enormes potencialidades que ofrecen para agilizar procesos y explorar nuevos formatos de microcursos, programas modulares e itinerarios de aprendizaje personalizados. En las estrategias universitarias de futuro, no bastará con ampliar esos recursos, si no se orientan hacia la personalización de las enseñanzas, decisiva para la viabilidad de las universidades presenciales tradicionales.

Y la segunda, se refiere a la imprescindible adecuación de la normativa universitaria, para adaptarse a una nueva realidad que altera las funciones, condiciones de trabajo y estructuras organizativas, y para procurar la indispensable garantía de calidad de los centros y programas online.

9. Mejorar la financiación: ¿nórdicos o americanos?

No cabe duda de que la financiación del futuro debe ser “mayor, mejor y distinta”, con fuentes más diversificadas, captación de más recursos privados y mayores rendimientos de las actividades universitarias. Quizá haya también que cambiar los enfoques de la financiación, porque no podemos seguir concibiéndola como siempre en esta era digital.

Nos enfrentamos, además, a algunos fundamentales dilemas. Por un lado, a sensibles disparidades de los precios públicos, basados exclusivamente en razones territoriales y no en el coste de producción o el valor y calidad del “producto” universitario, que recomiendan restaurar la relación entre coste, valor y precio. Y, por otro lado, convendría afrontar una seria reflexión para saber si queremos ser “nórdicos o americanos”, contar con una importante aportación de la financiación privada o con el respaldo de una financiación soportada en el sistema fiscal, o en qué medida se habrían de combinar ambas.

Será ir a contracorriente, pero no soy partidario de la disminución de las matrículas universitarias, no solo por razones de suficiencia sino también de equidad, que creo que se atiende más eficazmente a través del reforzamiento de la política de becas y de un adecuado sistema de préstamos.

10. Reformar el gobierno universitario: la receta ¿y el guiso?

Las recetas importan, pero el “guiso”, la gestión del cambio, resulta ser la clave más decisiva en la reforma universitaria. Podemos tener las recetas, pero ¿cómo hacer el guiso? de las reformas. No tengo una respuesta simple para esa pregunta, aunque la falta de visión, de oportunidad o de coraje para abordarlas, el desentendimiento social y político de las cuestiones universitarias, la falta de estrategias de las administraciones y los intereses corporativos universitarios, pueden aportar algunas explicaciones.

Pero en la estructura del gobierno universitario, que no proporciona cauces ni incentivos adecuados para la gestión del cambio, está otra de las claves fundamentales que no puede soslayarse. No dispongo aquí de espacio para desarrollar ese tema, más allá de apuntar que la modificación del sistema ha de responder a criterios de profesionalidad, mérito y adecuación en la selección de los responsables universitarios, otorgarles mayores capacidades de actuación, deslindar convenientemente las esferas de representación y gestión y revisar el funcionamiento de los órganos universitarios.

Conclusión

En fin, el conjunto de cuestiones planteadas a lo largo de este texto, dejan abiertos al debate algunos elementos para la agenda de reformas pendientes en la reforma universitaria española. No será posible abordarlas todas ni al mismo tiempo, pero puestos a elegir me guiaría por el ejemplo de las universidades de más prestigio, que se caracterizan por reunir una alta concentración y atracción de talento, abundantes recursos y financiación y una gobernanza ágil y profesional.