La conexión universidad-empresa, vista desde la empresa

Después de leer el Cuaderno de Trabajo 10 de Studia XXI “Universidades y Empresas: Apuntes para crear sinergias con sentido” quisiera aportar mi granito de arena al debate, aún sabiendo que mi posición es parcial, ya que es producto de mi experiencia en la empresa, y más parcial si cabe en cuanto que la empresa en la que trabajo es Everis, que podría servir como exponente de la gran empresa internacional que se nutre intensivamente de titulados superiores en carreras STEM, principalmente.

Lo que más ha llamado mi atención es cómo ha cambiado en los últimos diez años el tema de fondo: la conexión entre la universidad y la empresa. Mientras que hace diez años muchos de los mecanismos apuntados en el Cuaderno de Trabajo para procurar ese acercamiento ( y en particular la centralidad de las soft skills) eran “nice to have”, su relevancia y valor han aumentado de manera muy significativa desde entonces.

La pregunta que me ha surgido a partir de ese punto ha sido ¿por qué este cambio?

Sin querer ser exhaustivo (porque sería imposible solo con la extensión de un post), mi percepción es que se debe a dos tipos de factores de naturaleza diferente: evolutivos y disruptivos. Entre los primeros, los factores evolutivos, encuadraría el crecimiento de la profesionalización, la complejidad, la internacionalización y la globalización del tejido empresarial nacional. Estos factores, hasta cierto punto de “escala”, han requerido de profesionales que tengan que “adaptarse”, para desplegar todo su valor y vigencia en el mundo empresarial.

En general, creo que la respuesta de la universidad a este reto ha sido muy positiva y los diferentes mecanismos están funcionando de manera más que razonable; y, en los casos en que no están funcionando tan bien como era de esperar, quizá la pregunta debería ser: ¿y acaso no está fallando también la empresa en esos aspectos? No creo que los fallos se deban tanto a fallas en la conexión universidad-empresa, como a la complejidad de los temas a abordar.

El segundo conjunto de factores serían los disruptivos, entre los que destacaría lo que se viene llamando como un «cambio de fase» y la «gestión de la incertidumbre». Al hablar de “cambio de fase” no me refiero meramente a un cambio acelerado de las condiciones (que también), sino a que, en muchos sectores, el cambio ha conducido a escenarios en los que las reglas del negocio se transformaron de manera extremadamente rápida, volviendo obsoletas las que anteriormente aplicaban. Por ilustrarlo con un paralelismo, sería equivalente a la congelación del agua: a medida que se enfría, cada grado en que baja su temperatura implica que se comporta de manera “parecida” al momento inmediatamente anterior, hasta el momento en que el agua cristaliza y, entonces, su comportamiento deja de ser “parecido” al anterior . Este fenómeno, que antes era prácticamente una “leyenda urbana” (creo que todos nos hemos cansado de escuchar el ejemplo de Kodak), ha entrado de lleno en muchos sectores y ahora los ejemplos son numerosos (como los de Uber, Airbnb en sectores más históricos, pero igualmente lo ha sufrido Intel en el mundo de los microprocesadores).

El segundo factor disruptivo es la gestión de la incertidumbre. La incertidumbre y el riesgo tienen poco o nada que ver. Mientras el riesgo es conocido y se debe “cubrir” con medidas mitigadoras, el problema de la incertidumbre reside en cómo realizar “la gestión de lo que sabemos que no sabemos”. 

Estos dos factores combinados (cambio e incertidumbre), implican que, para la empresa, es necesario un nuevo tipo de profesional que sea capaz de visualizar “futuros alternativos” con velocidad y, todo ello, teniendo en cuenta que, antes o después, lo que el profesional determine que se debe hacer deberá generar beneficios a la empresa.

Este nuevo cocktail implica profesionales que aúnen energía creativa, autonomía responsable y generosidad exigente, que son los pilares de la cultura de este nuevo tipo de empresas, entre las que se encuentra Everis, para evitar caer en una “tecnolatría” estéril, es decir, incorporar tecnologías por el placer de probarlas, pero sin que realmente aporten algo necesario y que podría haber sido cubierto de otras maneras más eficientes y eficaces; en definitiva, la tecnología como fin y no como medio.

Mi experiencia es que este modelo de cultura empresarial está dando lugar a que sea mucho más relevante dentro del mundo profesional el valor de las “soft skills”: pensamiento crítico, resiliencia, perspectiva, autonomía, empatía, estabilidad emocional, entre otras. Por ello, el discurso entre la“conexión universidad-empresa”, siendo imprescindible, puede que se esté quedando corto dentro en un mundo en que las soft skills son cada vez más relevantes, y donde hablamos cada vez más de talento (y menos de trabajadores). La universidad y la empresa son dos patas de una mesa, ambas necesarias, pero puede que por sí solas insuficientes (o no especialmente eficientes) para abordar la totalidad del escenario de la formación del talento, donde se deberían incluir otros actores como  la familia, la sociedad como conjunto o la propia estructura del mercado laboral.