La Universidad de los «chefs»: la IA exige reformas profundas

Únicamente cuatro de cada diez estudiantes universitarios españoles terminan su carrera en el periodo previsto. El dato, por sí solo, ya debería incomodarnos. Pero existe una pregunta aún más inquietante: ¿qué ocurrirá con quienes sí concluyen a tiempo, si el mercado para el que los hemos formado ha dejado de existir?

La inteligencia artificial (IA) generativa y los sistemas basados en agentes coordinados están revolucionando de forma irreversible sectores tradicionales como la informática, la consultoría jurídica o las finanzas. No es un escenario de futuro; es una realidad plenamente instalada en las rutinas de nuestros alumnos y grupos de investigación, quienes ya emplean herramientas desarrolladas por empresas como Anthropic, OpenAI o Google.

Un cambio de paradigma

Ante este cambio de paradigma, las voces más influyentes de la industria tecnológica oscilan entre el optimismo y la advertencia. Dario Amodei, CEO de Anthropic, alerta sobre el riesgo de un desplazamiento masivo en los trabajos de «cuello blanco» de nivel inicial y la posible aparición de una brecha basada en el conocimiento. Aunque la prensa califique a veces estas visiones de exageradas o interesadas, obviarlas sería una temeridad.

La automatización ya no afecta solo a las tareas mecánicas, sino a los procesos intelectuales que antes justificaban un título universitario.

Esta preocupación ha trascendido el ámbito tecnológico. El Papa León XIV, en su encíclica Magnifica Humanitas (25/05/2026), advierte sobre las repercusiones de la IA en la sostenibilidad del empleo y la configuración de las profesiones, señalando que la eficiencia de la automatización no debe derivar en un desempleo estructural. Varios estudios empiezan, además, a constatar una menor contratación de perfiles júnior, dado que las tareas vinculadas a los puestos de entrada —prácticas, becas o similares—, en las que se adquirían competencias clave, pueden ser realizadas ahora por la IA.

Nuevo objetivo: enseñar a guiar sistemas complejos

Para mejorar la empleabilidad de sus egresados, la Universidad debe contribuir tanto a la adquisición de habilidades no automatizables como a garantizar la capacidad de adaptación en un entorno complejo y en rápida transformación.

Jeff Barr, vicepresidente de Amazon Web Services, recurre a una metáfora culinaria clarificadora: las organizaciones actuales ya no demandan meros cocineros, sino «chefs» estratégicos. El mercado laboral no precisa profesionales que repitan recetas preestablecidas, sino individuos con criterio suficiente para guiar sistemas complejos, auditar procesos autónomos y garantizar que la tecnología no incurra en sesgos éticos ni errores críticos.

Siguiendo el símil, el profesional del futuro no pasará su jornada picando cebollas; su valor residirá en diseñar el menú, trazar procedimientos eficientes y asumir la responsabilidad del resultado final. Todo buen chef, no obstante, habrá picado algunas cebollas en sus inicios para comprender la materia prima con la que trabaja.

Esta realidad obliga a replantearse el papel educativo de la Universidad. Algunos cambios ya deberían haberse implementado: en particular, dejar de premiar la memoria, la síntesis y la repetición de contenidos, funciones que las herramientas digitales actuales ya desempeñan con eficacia.

Retos para la universidad

Para formar a estos gestores de sistemas complejos, las universidades necesitamos «chefs» que quieran y sepan enseñar, y en general no los tenemos: son escasos y casi siempre están ocupados.

Los métodos de enseñanza también deben evolucionar. Los profesores han de asumir el papel de guías, trazando mapas generales y ofreciendo una visión estratégica pese a la incertidumbre de los tiempos. Dadas las limitaciones de recursos humanos, una solución viable sería permitir que las universidades realicen contrataciones externas y establezcan redes de profesorado compartido, facilitando así la distribución de la excelencia donde sea más necesaria.

Los roles docentes deberían volverse más especializados. Se necesitan «chefs» de alto nivel capaces de diseñar cursos alineados con las nuevas directrices, junto con equipos de apoyo en el aula que incluyan tanto profesores como los teaching assistants (TA) habituales en los países anglosajones. La clase magistral tradicional —función que la IA puede desempeñar eficientemente bajo supervisión humana— debería ceder protagonismo a sesiones presenciales centradas en discutir opciones, fomentar el razonamiento y apoyar el pensamiento crítico y la visión estratégica.

Una realidad deficiente

Implementar estos cambios es un desafío de envergadura. Las universidades, especialmente las públicas, funcionan como trasatlánticos que requieren un amplio espacio para maniobrar, pero carecemos del tiempo necesario para transiciones lentas.

Ninguna universidad española figura en el top 100 del ranking de Shanghái. Aunque esta clasificación sea cuestionable en muchos aspectos, la realidad es que estamos lejos de la excelencia.

Exigimos a todo el profesorado una actividad investigadora notable sin haber garantizado financiación adecuada durante demasiado tiempo.

El sistema de sexenios, reconocimientos evaluados cada seis años, ha derivado en la producción rutinaria de artículos que derrocha recursos públicos sin aportar innovación económica ni mejorar la docencia. Significativamente, solo el 49,1 % de los funcionarios poseen el número máximo de sexenios al que podrían optar según sus años de servicio.

La estructura jerárquica del profesorado constituye otro problema enquistado: los escasos jóvenes que acceden a la docencia se ven obligados a seguir los pasos de sus superiores, repitiendo rutinas a veces anticuadas, sin margen para explorar nuevas vías de investigación o docencia. Y desde la perspectiva del alumnado, las cifras tampoco son alentadoras: la media nacional de estudiantes de universidades presenciales que finalizan su grado en el tiempo previsto es del 38,8 %.

La reforma necesaria

La reforma estructural que necesitamos exige valentía política y flexibilidad administrativa. Es fundamental aceptar la existencia de universidades puramente docentes, dado que el campo de la investigación no siempre obtiene los resultados esperados. Asimismo, es imprescindible una revisión profunda de las titulaciones: apostar decididamente por carreras con futuro, reducir las que han perdido vigencia y defender grados con pocos alumnos pero de alto valor estratégico o susceptibles de ser compartidos entre varias instituciones.

Oportunidades

La universidad española tiene ante sí la oportunidad de liderar sectores en los que nuestra identidad y recursos tienen un largo recorrido: algunas industrias, patrimonio, gastronomía, turismo, cuidados y emprendimiento, entre otros.

La calidad de vida que atrae a millones de turistas cada verano puede también atraer talento internacional si se complementa con una oferta formativa de excelencia.

Es igualmente crucial revitalizar los grados tradicionales para que sirvan de base sólida a los nuevos empleos que surgirán de la intersección entre tecnología y humanidades. Los másteres, cuya regulación permite una gestión más ágil de contenidos y docentes, representan una vía de acción inmediata; es necesario revisar sus precios e implementar una política de becas ambiciosa.

Los cursos de actualización para profesionales que deben adaptar sus habilidades constituyen otra área de intervención a corto plazo. Finalmente, la producción de nuevos materiales docentes —editados con rigor y diseñados para la nueva realidad— puede ser una herramienta valiosa para acompañar las reformas, siempre que quienes los desarrollen estén debidamente remunerados.

En conclusión, el futuro de la universidad no reside en competir con las máquinas en sus propias áreas de excelencia, sino en capacitar a los humanos para gobernarlas con sabiduría.