La universidad española: propuestas para cortar un triple nudo gordiano

Problema 1: la gobernanza y la rendición de cuentas a la sociedad.

¿Imaginan un avión donde el piloto se eligiera entre los pasajeros de clase preferente?
¿Un ministerio donde el responsable de la cartera emanara del sufragio entre los funcionarios?

Probablemente no: en un caso, porque se requiere para gobernar el avión unas competencias técnicas específicas; y en el otro, porque se entiende que quien ostenta el cargo debe responder a un mandato ante el conjunto de la sociedad para la que el ministerio trabaja y de la que obtiene la legitimidad y los recursos.

Sin embargo, una comprensión desvirtuada del concepto de “autonomía universitaria”, impuesta por la legislación, ha llevado a que todas universidades públicas españolas elijan rector o rectora entre sus catedráticos y por sufragio ponderado restringido a la comunidad universitaria.

No se trata de juzgar individualmente la competencia de cada persona que accede a este cargo o a otros que se mencionan en esta nota sino entender las limitaciones estructurales que implica esta gobernanza.

¿Tres limitaciones estructurales?

La primera es la rendición de cuentas hacia dentro: al menos el 51% del voto se determina solo entre los profesores doctores funcionarios o con contrato permanente, el peso de los estudiantes suele rondar el 15% y no se prevé ninguna participación pues ni de la administración autonómica que les atribuye recursos en nombre de todos los ciudadanos, ni de los empleadores, antiguos alumnos, ni otras organizaciones que contribuyen o tienen interés en el funcionamiento de la universidad.

Este modo de elección prioriza pues la protección de intereses internos, no del conjunto de la sociedad.

La segunda limitación es el sesgo poder elegir solo entre quienes han progresado en su carrera profesional por méritos docentes o científicos, cuando el puesto de rector requeriría privilegiar las competencias de gestión, negociación, representación y liderazgo.

La tercera es que, al imponerse que los candidatos deban provenir de la propia universidad, se consolida la endogamia y se impide el cursus honorum de administradores universitarios como reconocimiento a sus logros por parte de las instituciones más relevantes de España y del extranjero.

La ley actual pretende suplir este ensimismamiento institucional con los Consejos Sociales donde hay representación de estamentos externos y se adoptan algunos actos formales como la validación definitiva de los presupuestos de cada universidad. Sin embargo, la realidad es que, carentes de medios y resortes para un seguimiento cotidiano del funcionamiento de la universidad, se limitan a ser cámaras de aprobación formal, sin apenas peso ni voz ni hacia dentro ni hacia fuera de la institución.

Problema 2: la estructura interna de la universidad

¿Se imaginan que una ley determinara cómo deben estructurarse internamente todas las empresas de un mismo sector?
¿Una organización donde no solo su máximo representante sino todos los que encabezaran departamentos intermedios se eligieran por y entre sus miembros?
¿Jugar al billar con un palo que en lugar de ser un continuo rígido tuviera dos rótulas intermedias que giraran libremente?

Esta viene a ser la situación de las universidades. A diferencia, por ejemplo, de cada empresa –no solo privadas, sino también públicas–, que adoptan sus propias decisiones de organización para ser más eficaces, la Ley Orgánica de Universidades impone una estructura y funcionamiento internos muy rígidos. Así, en paralelo a lo expresado sobre el rector, cada facultad o escuela elige su decano y, de igual modo, en los departamentos se vota a su director. Cada uno de estos representantes es casi inamovible porque su censura requiere dos tercios (más que en cualquier otro orden público) y no responden propiamente a ninguna jerarquía, sino más bien a un reparto de competencias que adolece de numerosos solapes.

Limitaciones departamentales

Además, el nivel más bajo de esta estructura –los departamentos– es el que coopta a los nuevos profesores y se les atribuye competencia para decidir no solo el reparto entre sus miembros de las asignaturas y otras funciones académicas sino también si aceptan asumirlas.

La consecuencia es que los niveles más altos –rectorado y facultades– ostentan un cierto prestigio de representación y manejan un presupuesto de cierta envergadura para operar los servicios generales, pero se resignan a que la estrategia académica sea esencialmente la mera agregación de las peticiones que emanan desde los departamentos, postergándose una visión global del rumbo que pretende tomar la institución.

Es frecuente que a múltiples niveles –entre profesores, entre departamentos, entre instancias más altas y más bajas…– los conflictos y las decisiones se enquisten en el tiempo ante la ausencia de una autoridad efectiva para arbitrar y la dificultad para alinear tantos niveles independientes que responden a cuerpos electorales diversos.

Problema 3: la selección y promoción del profesorado

¿Imaginan una empresa con aspiración global donde casi todo el personal y aún en mayor proporción los directivos hubieran nacido en el barrio donde tiene la sede?
¿Donde a un nuevo empleado a tiempo completo solo se le fijasen seis horas de tareas semanales y para el resto debiera buscar con quién y en qué ocuparse?
¿Y que, además, externalizase la decisión sobre qué trabajadores merecen una promoción?

Esta es también la realidad de las universidades en España. La larga mayoría de sus profesores han permanecido en el mismo centro en que realizaron sus estudios tanto iniciales como de doctorado. Esta cuestión se refuerza además por la citada limitación para elegir cargos solo entre los profesores de la propia universidad. Esto provoca que entre los electos para responsabilidades internas la endogamia sea aún mayor.

La mayor parte de estos profesores se improvisan además una vocación de gestores, desperdiciando el potencial de la plantilla de personal de administración y servicios que podrían profesionalizar y aportar continuidad y eficacia operativa a la institución, incorporando las orientaciones académicas que fueran desarrollando los equipos de profesores.

Limitaciones en el PDI y en el PAS

Por otro lado, a los profesores se les contrata para dar unas asignaturas que ocupan del orden de un sexto de su tiempo (y se supone que otro tanto de preparación) y por lo demás pueden decidir con quién investigan. Esta falta de planificación institucional que, aparentemente, busca reforzar la libertad académica, en realidad genera un gran desconcierto, pérdida de tiempo y recursos públicos para los escasos profesores que llegan de fuera y deberían pues ser clave para aportar nuevas ideas. Efectivamente, salvo en las contadas disciplinas donde la investigación individual es posible, se les condena a vagar por la institución y someterse a la generosidad –si tienen suerte– o caer en el caciquismo –si no – de quienes estaban antes en la institución.

La evaluación del PDI

Por último, cuando un profesor está dentro, el sistema tiende a protegerlo, sacándole “su plaza” fija por un criterio casi estrictamente de antigüedad, donde con frecuencia no tendrá que competir con nadie. La verdadera selección se produce pues en los puestos más bajos. No obstante, para optar a los peldaños superiores depende de una evaluación externa a la universidad que se fijará precisamente en aquella faceta de su trabajo en que su universidad menos le acompaña y apoya de manera sistémica: la investigación.

Y, a su vez, para la agencia nacional o autonómica que asume esas evaluaciones resulta muy difícil comprender realmente la importancia sustantiva (avance del conocimiento, obtención de recursos, contribución a la formación…) que aporta cada investigador.  Por ello, tiende a fijar métricas frías que provocan que los profesores españoles se especialicen en tener muchos artículos, pero de escaso impacto social.

Una buena medida del resultado perverso de este sistema de incentivos y seguimiento es que los profesores españoles publican mucho comparativamente, pero con impacto notablemente menor tanto en grandes galardones científicos como en obtención de recursos y atractivo internacional de sus instituciones.

Estos tres problemas se retroalimentan y generan escaso dinamismo, miedo a la toma de decisiones y desconexión de la sociedad.

Se propone cortar el nudo gordiano mediante tres propuestas que además se considera tendrían un efecto de mutuo beneficio entre ellas.

Deshacer el nudo gordiano

Estas líneas de actuación de las que se desprenden varias propuestas permitirían comenzar a deshacer el nudo gordiano y tendrían un efecto de mutuo beneficio entre ellas.

La gobernanza en dos propuestas

• Constitución de un Consejo de Administración de alrededor de 15 miembros; por ejemplo, 1 nombrado por el gobierno central,; 2 por el autonómico; 3 por el parlamento autonómico; 2 por los empleadores –patronal, sindicatos–; 2 entre los profesores; 1 por el resto del personal;  1 por los alumnos; 1 por los antiguos alumnos y 2 expertos cooptados, que elegirían por concurso al rector (doctor sin requisito de nacionalidad, acreditaciones ni pertenencia a la universidad).
• El rector designaría libremente a su equipo directivo académico y de gestión entre profesionales internos y externos a la universidad. Asimismo, designaría a los decanos de las facultades, aunque podría requerirse un voto de confianza al candidato propuesto. Los directores de departamento serían elegidos entre los profesores del mismo, pero el rector tendría la potestad de cesarlos libremente.

La carrera docente en 4 propuestas

• Los profesores solo requerirían una evaluación externa para el primer escalón tras el doctorado. Del resto de la promoción interna se responsabilizaría cada universidad.
• Los concursos para cualquier tipo de plaza se realizarían con participación real y efectiva no solo del departamento sino del rectorado y de la facultad, y con al menos un miembro externo. Las plazas de incorporación a la universidad (tras el doctorado) deberían prever no solo una asignación docente (departamento). Deberían dotar también una estructura de investigación (para facilitar la integración en la universidad, aunque posteriormente el profesor pudiera cambiar); y, además, deberían definirse con criterios suficientemente generales para lograr suficiente atractivo y competencia, y con cautela ante los silos disciplinares.
• Se debe reforzar la figura del docente del mundo profesional (asociados) con mandatos más largos y la posibilidad de ejercer responsabilidades de coordinación académica.
• Se deben aumentar sensiblemente los salarios, pero a su vez renunciar a la funcionarización, con un sistema de contratos indefinidos similar al de las empresas públicas. Para no privar a la administración pública de profesores a puestos en comisión de servicios se establecería una equivalencia a los doctores con más de diez años de experiencia en universidades.

La autonomía universitaria se garantizaría con protecciones laborales similares a la cláusula de conciencia que ampara a los periodistas

La financiación en tres propuestas

• A través del Consejo de Administración, los poderes públicos, los empleadores y otras entidades susceptibles de aportar fondos propondrían o adoptarían orientaciones estratégicas, que el rector y el resto del equipo directivo llevarían a cabo. Ello no limitaría la posibilidad de realizar propuestas  al conjunto de la comunidad universitaria, que se escucharían no solo a través de sus representantes en el Consejo de Administración sino en otras instancias participativas.

No se trata, pues, de ahogar todas las ideas emergentes desde la base, sino de estructurarlas y orientarlas en un marco general de prioridades, recursos y organización.

• Además de la dotación básica que la administración autonómica –y en su caso, la central– concediesen a las universidades, los programas públicos podrían concentrarse en menos iniciativas pero con más presupuesto para lograr, con una mayor competencia y especialización, resultados punteros a nivel internacional. Se sugieren líneas de financiación específica para las que contraten a más del 50% de profesores que hubiesen realizado el doctorado en otra institución y para indicadores de igualdad de género.
• Se tendría más en cuenta la diversidad de las instituciones, a las que no se puede imponer que adopten estrategias homogéneas sobre excelencia investigadora, docente, internacionalización… cuando sus realidades académicas o su entorno local son muy distintas.

Tan adecuado puede ser para una universidad en un entorno metropolitano optar por mayor intensidad en investigación, como a una de una ciudad más pequeña dar más peso a la formación en niveles iniciales, sin excluir especializarse en aquellas áreas donde puede participar en ecosistemas de innovación eficientes.

Dejo para futuras entradas otras propuestas que supondrían acabar con la excepción española respecto al estándar internacional que, aun siendo importantes, no son tan cruciales para cambiar el paradigma: serían, por ejemplo, el caso de la acreditación y evaluación de las formaciones, si pasan a realizarse a nivel del conjunto de cada institución y no como hasta ahora por titulaciones individuales, o el acercamiento previsto entre la Formación Profesional Superior y las universidades.